当时，迪士尼的视野狭隘得惊人。从拉美到印度再到日本，我们虽然在世界各地都设有分部，却没有设立一个合理的全球战略，甚至连合理的全球体系也没有建立起来。拿日本来举例，我们在东京某区设有一间工作室，而消费品业务却在另一个地方，电视业务也设在别处。三家之间互不往来，财务或信息技术等后勤业务之间也不相互协作。类似的资源浪费比比皆是。更严重的是，我们没有在任何区域设立专人管理当地的品牌运营和寻找独特商机。这是一种以伯班克为中心的非常消极的经营方式。
迈克尔看出了这个问题，也明白现状必须改变。他知道，公司需要全球性的发展。几年前，他就已经计划要在中国建立一座主题乐园。早在20世纪90年代初，迈克尔掌管迪士尼前10年的二把手弗兰克·威尔斯就与中国官员有过一些友好往来，但从来也没有取得实质性的推进。但是，通过那几次初期会面，中国意识到我们有在此建立主题乐园的兴趣，也在最近向我们发出了想要实现这次合作的信号。
凭借在ABC体育部以及《体育大世界》节目的工作经验，我跻身为少数拥有跨国经验的迪士尼高管中的一员，另外，由于在加入迪士尼之前曾促成了一些ABC儿童节目在中国的成功播出，我也成了公司唯一一个对中国有所了解的人。因此，迈克尔任命我为华特迪士尼国际的总裁，不仅委托我打造一套国际战略，还把在中国给主题乐园选址的任务交给了我。